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【制造】富士如何转型超过柯达?战略思维和布局值得借鉴


  在日益变化的现代市场环境中,完全靠自身的技术研发力量和进度远远赶不上时代变革的速度。加快研发速度是其一,引进和收购失缺资源也是必然的手段。如何将自身技术和外来技术加以升华和改进,或许也是富士胶片成功创新的秘诀之一。
  
  日本富士如何超过美国柯达
  
  在国内人工成本用料成本不断高涨,东南亚制造业越来越发达的今天,越来越多的中国企业发现自己的国际竞争能力不断的下降,销售难以扩大,经营陷入困境。
  
  长期以来,国内制造企业大多积聚在国际代工的价值链底端,国内产品同质化过度,造成国内产能过剩、出口集中而陷入价格战争,甚至因为过度输出而不断受到国外政府的反倾销制裁。
  
  面对欧美市场需求萎靡、国内竞争激烈的现实,许多制造企业经营者们意识到了技术转型的必要性。制造企业的研发投入资金占企业销售收入的比例,也从2010年的1.2%上升到了现在的2%。
  
  然而并不是说愿意投入资金研发就能成功转型。许多企业在寻求技术转型的时候,面对各种五花八门的技术概念,很容易又犯曾经在加工制造时代犯过的错误:急功近利。不考虑企业自身传统优势,不考虑市场竞争情况和需求前景,而仅仅是看政府、金融机构关注什么产业,便一哄而上以期快速获得巨额利润,而结果往往却不尽如人意。
  
  “光伏发电”概念最热的2011年,全国共上线300多个光伏产业园,无数企业转型发展光伏产业,最后却是2012年开始的产能过剩,全面洗盘,甚至出现了安徽秦栏这样整个地区陷入破产困境的局面。同样的情况还出现在LED、新能源电池这些曾经红极一时的“眼球”产业中。
  
  在大家都在强调技术转型的时候,成功的技术转型所需要的前提是什么?在产业的不断革新中,企业如何正确的选择发展方向,又如何实现在新方向中的核心竞争力呢?我们认为,日本的制造型企业的技术转型,值得中国企业参考。
  
  相比欧美企业,日本企业在基因上和中国企业有很多相似的地方——大多从制造业起家,创业早期缺乏技术优势。在上世纪70年代,很多日本企业也是以“制造输出”的形式,用产品打开了国际市常但在以产品占领市场的同时,日本制造业企业也迅速的获得了技术优势,并进一步用技术强化了自己产品的优势,创造了一批国际品牌。半个世纪后的今天,这些品牌里的大多数依旧活跃在行业中,其中更不乏全球行业领军企业。富士胶片就是其中一个典型的代表。
  
  上世纪80年代至90代后期,作为胶卷产业的后起之秀的日本富士胶片在技术和销售规模上超越了美国影像巨头的柯达,并在数码摄影时代到来之际,一直保持全球最大的影像胶片厂商而闻名。而在柯达胶卷倒下的今天,曾经的追随者的富士胶片还是实现了销售额和销售利润的持续增长——这主要归功于他的新兴业务版块。在数码技术将传统胶片吞噬的市场环境下,富士胶片成功实现了通过技术转型引导产业转型,这其中的战略思维和布局非常值得我们借鉴。
  
  摸索自身传统技术优势与市场需求相融合的新领域
  
  现任富士胶片CEO的古森重隆先生在《灵魂的经营》一本书中写到,企业的价值是在于不断创造新的客户价值并拥有可持续性竞争的技术和体制,才能对应不断变化的市场和需求。
  
  在寻求替代胶片业务的过程中,富士胶片的宗旨是:在现有技术积累上如何创造新的技术和市场一原则,而并不是摆脱胶片业务所积累的技术去追求全新的业务转型。
  
  面临战略改革初期,很多人都认为富士胶片也会根据传统的胶片业务,随波逐流地投入数码影英数码相机的行业。然而,令人惊讶的是,经过十年的改革和摸索,目前支撑富士胶片的业务板块不仅仅是数码影印,而是高功能材料和生物科学。这个也恰恰地验证了其战略改革的宗旨:在自身积累的科技与资源的基础上,预测未来市场的需求,研发和探求新兴技术和市常
  
  在预见到传统胶片进入下行市尝数码摄像行业显现过度竞争的趋势的时候,富士胶片果断将战略重点放在自己传统的胶片显像业务中培育的光学技术和成长市场需求的结合上,孕育而生的产业是需要高端光学技术的医疗设备和材料。这个产业现在成为了富士胶片的新核心产业,带来高额的销售收入。同时,富士胶片又利用胶片制造中不可缺乏的胶原蛋白的提炼和合成技术,延伸到高端化妆品的研发制造上,并在日本市场上取得了一定的市场份额。
  
  正是这种敢于摆脱传统成功经验的前瞻性技术转型,才让富士胶片在不断变化的市场中一直保持了持续健康的成长。有人会问,既然富士胶片已经不是一家胶片厂家,那为何其企业名称没有变更呢?不会影响她的品牌战略吗?CEO古森先生的回答是,不管富士胶片如何创新改革,其企业生命的原点还是胶片技术。企业脱离了自身的核心竞争力而无畏地去追求所谓的转型不能叫创新,而是对股东不负责任的冒险。
  
  持续性发展需要技术融合功能的研发力量
  
  富士胶片在战略改革的同时,也对其以往较分散的研发机构做了较大的变革。在上世纪80年代胶片业务高度发展时期,富士胶片就拥有化学、电子、机电、软件等领域的研发功能和机构,但当时这些研发资源包括技术人员都以产品的生产基地为中心,分散在各地。在胶片影印高速成长时期,这种体制并没有直接给营销带来多大的障碍,况且当时的富士胶片的主营业产业板块也只是胶片影樱但是,当业务板块向多元化发展而变革时,这种资源分散的体制和模式将不能支撑多元化的技术革新。
  
  “融合、创新、新价值的创新”是富士胶片对于其研发机构改革的宗旨。在此理念的基础上,富士胶片对研发中心进行了资源整合,将其核心的技术与高新领域相结合,并在组织体制上进行了扁平化改革,在研发环境上也一改以往封闭及死板的办公空间,提供各个领域技术研发人员自由探讨的资源和空间。也就是这些硬件设施和异才融合的体制孕育了富士胶片在各个新兴领域中的高新技术和思路。
  
  当然,在日益变化的现代市场环境中,完全靠自身的技术研发力量和进度远远赶不上时代变革的速度。加快研发速度是其一,引进和收购失缺资源也是必然的手段。如何将自身技术和外来技术加以升华和改进,或许也是富士胶片成功创新的秘诀之一。
  
  对中国制造企业的启示
  
  从富士胶片的经验来看,制造企业在进行技术转型的时候,需要明确的是:一、自有的传统优势是什么;二,从传统优势延伸出去的发展方向中,真正拥有长期市场需求的是什么;三,是否需要对现有技术进行补充或交叉,以实现其他竞争对手无法模仿的核心竞争优势。
  
  企业在进行战略转型和改革的时候,只有认真思考上述问题并根据上述问题制定自身的战略方向,才能真正找到自己的核心竞争力,并保证自身能够获得可持续性的发展。

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